پیاده سازی نظام ارزیابی عملکرد سطح فرد(ارزشیابی کارکنان)
اولین شرکت در پیاده سازی سیستمی مدل 360 درجه ارزیابی کارکنان
پیاده سازی نظام ارزیابی عملکرد سطح فرد (ارزشیابی کارکنان)
ارزيابي عملكرد كاركنان عبارت است از سنجش نظام یافته كار افراد در رابطه با نحوه انجام وظيفه آنها در مشاغل محول شده و تعيين پتانسيل موجود در آنها جهت رشد و بهبود (میرسپاسی، 1381). معيار سنجش موفقيت يک سازمان، ميزان مطلوبيت عملكرد كاركنان آن است. يک نظام ارزيابي عملكرد خوب بايد پنج ويژگي داشته باشد كه شامل سادگي و قابل درك بودن به ويژه از ديد كاركنان سازمان، منصفانه بودن، عينيت به اين معني كه حتي الامكان از قضاوت هاي ذهني و ارزيابي هاي سليقه اي جلوگيري كند، باز و گشوده بودن به نحوي كه كاركنان از معيارها و شاخص هاي ارزيابي مطلع و آگاه باشند و مفيد بودن، به اين معني كه در طول زمان و پس از يک يا چند بار اجرا به بهبود رفتار و عملكرد كاركنان بيانجامد (ابوالعلايي، 1389).
روش های مختلفی از دسته بندی شاخص های ارزیابی عملکرد در سازمان های مختلف وجود دارد و بر اساس اهداف مدیریت عملکرد، این روش ها در قالب مدل های مختلفی دسته بندی شده اند. شاخص هاي سنجش عملكرد فردی در این پروژه به شاخص های عملکردی که مبتنی بر شرح وظیفه می باشند و شاخص های عمومی یا رفتاری دسته بندی می شود.
در تعيين شاخص هاي فرد براي سطوح مختلف سازمان اعم از كارگر، كارمند، كارشناس، رئيس، سرپرست و مدير، شاخص هايي تعيين مي شود كه تعدادي از آنها به شكل عمومي براي همه سطوح كاربرد دارد و يک سري از اين شاخص ها مربوط به آن پست خاص از سازمان است كه فرد در آن قرار دارد. در تعيين شاخص هاي فردي توجه به شاخص هاي تخصصي از اهميت بالايي برخوردار است.
در تعریفی، نظام ارزیابی عملکرد را فرایند شناسایی، سنجش و توسعه عملکرد افراد در جهت رسیدن به اهداف فردی و سازمانی دانسته اند (دسلر، 152:2000). ارزیابی عملکرد، تجزیه و تحلیل موفقیت ها و شکست های یک فرد و بررسی شایستگی او برای آموزش و ارتقای شغلی آینده است(موند،2001). در گذشته، مدیران ارزیابی عملکرد را فقط به منظور کنترل کار کارکنان انجام می دادند؛ در حالی که امروزه جنبه راهنمایی و ارشادی این عمل اهمیت بیشتری یافته است.
بنابراین فلسفه ارزیابی عملکرد عبارت است از:
- جهت گیری آن به سوی عملکرد
- پافشاری بر روی هدف ها
- تعیین هدف ها با رایزنی متقابل مدیر و کارکنان (عباسپور، 214:1384 به نقل از دیویس و نیواسترم، 1985)
ارزیابی یا سنجش عملکرد، مفهومی مهم در مدیریت عملکرد است و پایه ای برای بازخورد به شمار می رود؛ این که کجا کارها انجام شوند تا موفقیت بیشتر شود؛ کجا کارها خوب انجام نمی شوند و باید اصلاحات صورت گیرند. به هنگام ارزیابی عملکرد، لازم است داده ها هم در شکل دانش و مهارت کسب شده و رفتار برگرفته از چارچوب شایستگی ارزش های اصلی در نظر گرفته شود(آرمسترانگ،333:1386). در واقع هدف نهایی ارزیابی عملکرد، افزایش کارایی و اثربخشی سازمان است. مدیران، برای توسعه افراد و افزایش مهارت و دانش زیردستان به اطلاعات نیاز دارند؛ به همین دلیل، کارکنان را به سمت سیستم های ارزیابی عملکرد هدایت می کنند. امروزه سازمان ها دریافته اند که سیستم ارزیابی عملکرد، قدرت فراوانی دارد؛ تا جایی که می تواند فرهنگ سازمان را دگرگون کند (عباسپور، 222:1384).
روش ارزیابی و بازخورد 360 درجه
از دهه ۱۹۷۰ به بعد، شرکت هایی مانند IBM، نظام «ارزشیابی توسط زیردستان» یا به تعبیری دیگر، سیستم ارزشیابی رو به بالا را جایگزین نظام سنتی ارزیابی عملکرد نمودند (برناردین و همکاران، 1993). شکل بازخورد، می تواند ۱۸۰ درجه یا رو به بالا باشد که نظر زیردستان نسبت به مدیرشان خواهد بود و برعکس، بازخورد ممکن است مستقیماً به افراد (کارکنان) یا مدیران یا هر دو داده شود (آرمسترانگ،2006). هرچند این نظام یک گام از نظام بازخورد سنتی پا را فراتر گذاشته بود، اما تا رسیدن به یک نظام جامع فاصله زیادی داشت. اگر نظام سنتی را بازخورد ۹۰ درجه بنامیم، نظام ارزشیابی توسط زیردستان به همراه مدیران یک نظام بازخورد عملکرد ۱۸۰ درجه را شکل می داد که در آن نظام، ارزیابان کاملاً شناخته شده اند. در تحقیقی مشخص شد چنانچه ارزیابان ناشناخته باشند، ارزیابی واقعی تر انجام می شود. زمانی که ارزیابان شناخته شده بودند، تمایل داشتند که ارزیابی مثبتی انجام بدهند و کمتر واقعیات را در ارزیابی خود در نظر بگیرند. این ضعف – که بیشتر در ارزیابی های ۱۸۰ درجه دیده میشد – مبنایی بود برای تحقیق و ایجاد مدل های چالشی تر مثل بازخورد ۳۶۰ درجه که در فرایند اخذ بازخورد سازمان نقش مهمی را ایفا می کند (فورد و گولد،2009).
بازخورد ۳۶۰ درجه
ازسوی وارد (۱۹۹۵) بازخورد ۳۶۰ درجه این گونه تعریف شده است: «گردآوری منظم داد ههای بازخورد عملکرد یک فرد یا گروه که از تعدادی ذی نفع در عملکرد اخذ شده باشد». واژه های متداولی که برای بازخورد ۳۶۰ درجه استفاده می شود، عبارتند از: «ارزیابی ذی نفعان»، «بازخورد چند معیاره»، «ارزیابی چند منبعی»، «ارزیابی زیردستان»، «ارزیابی گروهی»، «ارزیابی چند وجهی یا چند درجه ای» (مک کارتی ، 5:2001). به منظور تشخیص اهمیت بهبود ارائه خدمات، روش ۳۶۰ درجه برای ارزیابی عملکرد از ۱۹۹۳ برای کمک به مدیران سازمان ها به معرض اجرا درآمد. هدف از این روش، ایجاد مسیرهایی برای دریافت اطلاعات و امکان تسریع در رویکرد اصول مشتری مداری و بهبود فرهنگ خدمت رسانی است (گلوریا چانگ، 141:1381).
ارزیابی ۳۶۰ درجه، اطلاعات ورودی بازخورد را از یک رویکرد تک بعدی بالا به پایین و برعکس، به رویکرد چند بعدی (زیردستان، همکاران و مشتریان) عمومیت میبخشد (مک کارتی، 4:2001).
مزایای ارزیابی 360 درجه
- بازخورد بهتر از منابع بیشتر: این روش، بازخوردهای همه جانبه ای را از سوی کارمندان، همتایان و سرپرستان در اختیار قرار می دهد و می تواند یک پیشرفت قطعی تلقی گردد. ارزیابی ۳۶۰ می تواند در وقت مدیران هم صرفه جویی کند؛ از این نظر که با مشارکت افراد بیشتر در فرآیند، آنها انرژی کمتری را صرف ارائه ی بازخورد می کنند. آگاهی همکاران مهم است و این فرایند می تواند به هر فرد کمک کند تا از نحوه ی نگرش دیگران نسبت به کارش مطلع شود.
- پیشرفت گروه: این رویکرد ارزیابی به اعضای گروه می آموزد که به نحو مؤثرتری با هم کار کنند. گروهها بهتر از سرپرست هایشان با نحوه ی عملکرد اعضا آشنا هستند. بازخورد ۳۶۰ درجه باعث می شود اعضای گروه نسبت به یکدیگر احساس مسئولیت بیشتری کنند؛ زیرا همگی آنها مشترکاً می دانند درباره ی عملکرد هر عضو، اطلاعاتی را ارائه خواهند کرد. پروسه ای که به خوبی برنامه ریزی شده باشد، می تواند ارتباطات اعضا و پیشرفت گروه را بهبود بخشد.
- پیشرفت عملکرد فردی و سازمانی: ارزیابی ۳۶۰ درجه یکی از بهترین روش ها برای درک نیازهای پیشرفت فردی و سازمانی است.
- مسئولیت پیشرفت کار: بنا به دلایل بسیار، سازمان ها دیگر مسئول پیشرفت کار کارمندان خود نیستند. بازخوردهای حاصل از ارزیابی ۳۶۰ درجه می تواند اطلاعات ارزشمندی را در اختیار افراد قرار دهد تا به کمک آن، کارشان را بهبود بخشند.
- دقت: بسیاری از کارمندان احساس می کنند ارزیابی ۳۶۰ درجه دقیق تر است، بیشتر منعکسکننده ی عملکرد آنها است و در مقایسه با بازخورد یک سرپرست، به تنهایی معتبرتر است. این ویژگی ها سبب می شود اطلاعات به دست آمده از این ارزیابی، در پیشرفت فرد و کارش مؤثرتر باشد.
- ریسک کاهشیافته ی تبعیض: زمانی که ارزیابی از سوی عده ای از افراد و در خصوص عملکردهای متنوع کاری صورت گیرد، تبعیض ناشی از نژاد، سن یا جنس کاهش می یابد. اثر هاله ای که تحت تأثیر آن، یک سرپرست بر اساس تازه ترین تماسش با کارمندان، عملکرد آنها را ارزیابی می کند هم به حداقل میرسد.
- بهبود خدمات مشتری: هر فرد بازخوردهای با ارزشی را دربارهی کیفیت محصول یا خدماتش دریافت میکند، به ویژه در آن فرایندهای ارزیابی که مشتری داخلی و خارجی را شامل می شوند. این بازخورد باید به فرد امکان بهبود کیفیت، قابلیتاعتماد، چابکی و گستردگی این محصولات و خدمات را بدهد.
- ارزیابی نیازهای آموزشی: ارزیابی ۳۶۰ درجه، اطلاعات جامعی را دربارهی نیازهای آموزشی سازمان ارائه می کند؛ بنابراین امکان برنامه ریزی برای کلاس ها، مسئولیت های میانکارکردی و آموزش همه جانبه را فراهم می کند.
ارزیابی عملکرد از جهت نظری می تواند به سمت نتایج و یا به سمت فرآیند های کاری تمایل داشته باشد. برای فعالیت هایی که نحوه اجرای آنها از اهمیت بالایی برخوردار است، ارزیابی عملکرد باید متکی بر فرآیند بوده و در خصوص فعالیت هایی که دستیابی به نتایج در آنها مهم است، باید بیشتر به سوی اهداف تمایل داشته باشد.
متخصصان این مجموعه دارای تجربه خوبی در پیاده سازی نظام ارزیابی عملکرد کارکنان در شرکت ها و سازمان های دولتی و خصوصی هستند که از آن میان می توان به موارد زیر اشاره نمود:
- پیاده سازی نظام ارزیابی عملکرد کارکنان در صندوق بیمه کشاورزی
- پیاده سازی نظام ارزیابی عملکرد کارکنان در شرکت تجارت الکترونیک هوداد
- پیاده سازی نظام ارزیابی عملکرد کارکنان در هلدینگ بازاریابی و ارتباطات مات
در فرآیند پیاده سازی نظام مدیریت عملکرد کارکنان موارد زیر از الزامات مهم پروژه می باشد:
- دسترسی به شناسنامه مشاغل سازمان و در صورت فقدان شناسنامه مشاغل، گنجاندن فاز تهیه شناسنامه مشاغل در مراحل پروژه و قرارداد
- ایجاد امکان مصاحبه حضوری با شاغلین در مشاغل مختلف به عنوان نمونه و گردآوری اطلاعات مورد نیاز در خصوص شاخص های عملکرد نیروی انسانی
- همکاری مدیریت منابع انسانی سازمان در تمامی مراحل اجرای پروژه برای تشکیل جلسات تخصصی کمیته های متشکل از نمایندگان بخش های مختلف سازمان
- استقرار کارشناسان شرکت افق در سازمان متقاضی به طور تمام وقت تا انتهای پروژه و همراهی سازمان در تمامی مراحل کار
نمونه معیارهای تخصصی ارزیابی عملکرد(صندوق بیمه کشاورزی)
معیارهای ارزیابی عملکرد رئیس اداره کل برنامه ریزی و بودجه
| ردیف | سؤال ارزیابی عملکرد | ضریب اهمیت (0-100) | سهم ارزیابیکننده | جمع | |||
| سرپرست | زیر دست | همکار هم سطح | مشتری سازمانی | ||||
| 1 | همکار مورد ارزیابی تا چه میزان در تدوین استراتژی ها، سیاست ها و برنامه های سازمان موفق بوده است؟ | 50 | 20 | 20 | 10 | 100 | |
| 2 | همکار مورد ارزیابی تا چه میزان در تحلیل عملکرد سازمان و تدوین برنامه برای بهبود عملکرد موفق بوده است؟ | 50 | 20 | 20 | 10 | 100 | |
| 3 | همکار مورد ارزیابی تا چه میزان در تهیه گزارش ها برنامه ای برای هیئت مدیره و مجمع صندوق بیمه موفق بوده است؟ | 50 | 20 | 20 | 10 | 100 | |
| 4 | همکار مورد ارزیابی تا چه میزان در تعامل با سایر سازمان ها برای اخذ اعتبارات موردنیاز و همکاری ها موفق بوده است؟ | 50 | 20 | 20 | 10 | 100 | |
| 5 | تلاش ایشان در تعامل با سازمان برنامه و اخذ بودجه موردنیاز مطابق با برنامه های سازمان چه میزان بوده است؟ | 40 | 20 | 30 | 10 | 100 | |
| 6 | ایشان در زمینه پی گیری درج بودجه در لایحه بودجه کشور و ابلاغ بودجه مصوب مجلس به صندوق چه میزان همکاری داشته اند؟ | 50 | 20 | 20 | 10 | 100 | |
| 7 | ایشان در زمینه تنظیم و مبادله موافقت نامه در خصوص اعتبارات دولتی بیمه کشاورزی با سازمان برنامه وبودجه چه میزان همکاری داشته اند؟ | 50 | 20 | 20 | 10 | 100 | |
| 8 | میزان همکاری ایشان در زمینه ارتقای کارایی سامانه ها را ارزیابی کنید؟ | 50 | 20 | 20 | 10 | 100 | |
| 9 | میزان تلاش ایشان را در زمینه پاسخگویی به واحدهای سازمانی ذی ربط و نهادهای نظارتی ارزیابی کنید؟ | 50 | 20 | 20 | 10 | 100 | |
| 10 | همکار مورد ارزیابی تا چه میزان در راهبری و هدایت کارکنان زیرمجموعه و ایجاد انگیزش موفق بوده است؟ | 50 | 20 | 20 | 10 | 100 | |
نمونه شاخص های عمومی ارزیابی کارکنان ( صندوق بیمه کشاورزی)
| ردیف | سؤال ارزیابی عملکرد | ضریب اهمیت (0-100) | سهم ارزیابی کننده | جمع | |||
| سرپرست | زیردست | همکار همسطح | مشتری سازمانی | ||||
| 1 | آشنایی به شرح وظایف خود و دارا بودن اطلاعات و مهارت های لازم مرتبط با وظايف شغلي | 40 | 20 | 20 | 20 | 100 | |
| 2 | آگاهی از قوانین و مقررات و دستورالعمل های کلی سازمان و واحدهای کاری | 40 | 20 | 20 | 20 | 100 | |
| 3 | تعیین اولویت برای انجام کارها به شیوه صحیح | 40 | 20 | 20 | 20 | 100 | |
| 4 | تمایل به یادگیری مطالب جدید و مرتبط به کار و تلاش در جهت آن | 40 | 20 | 20 | 20 | 100 | |
| 5 | اشتیاق به آموزش آموخته های خود در کار به زیردستان یا همکاران | 40 | 20 | 20 | 20 | 100 | |
| 6 | بهبود و بهروزرسانی دانش کاری، اطلاعات و مهارت های شغلی مرتبط | 40 | 20 | 20 | 20 | 100 | |
| 7 | برخورد مناسب و محترمانه با ارباب رجوع و مشتری سازمانی | 40 | 20 | 20 | 20 | 100 | |
| 8 | ترجیح مقررات سازمان بر عادات و شیوه رفتاری | 40 | 20 | 20 | 20 | 100 | |
| 9 | دارا بودن روحیه همکاری با دیگران و لذت بردن از کار تیمی | 40 | 20 | 20 | 20 | 100 | |
| 10 | دارا بودن توانایی سرپرستی یک گروه کاری و انگیزه بخشی به گروه | 40 | 20 | 20 | 20 | 100 | |
خدمات طرح
- طراحی معیارها یا شاخص های اختصاصی و عمومی تمامی مشاغل
- طراحی مدل ارزیابی عمکرد نیروی انسانی و ارائه نظام نامه
- طراحی و استقرار سامانه ارزیابی عملکرد سطح فرد در سازمان
- ارائه آموزش های لازم برای کلیه کارکنان به منظور استفاده از سامانه ارزیابی عملکرد
- اجرای کامل سامانه ارزیابی عملکرد نیروی انسانی و رفع نواقص احتمالی
- ارایه خدمات پشتیبانی سامانه تا شش ماه در جهت نهادینه سازی نظام ارزیابی عملکرد 360
گزارش های مکتوب طرح
گزارش اول- «نظام نامه ارزیابی عملکرد نیروی انسانی سازمان»
گزارش دوم- «راهنمای نرم افزار ارزیابی عملکرد نیروی انسانی سازمان»
گزارش سوم- «نتایج اجرای سامانه در مرحله آزمایشی»
گزارش چهارم- «گزارش آموزش و فرهنگ سازی»
گزارش پنجم- «گزارش پیاده سازی نهایی سامانه ارزیابی عملکرد نیروی انسانی»
گزارش ششم- «گزارش خدمات پشتیبانی سامانه ارزیابی عملکرد نیروی انسانی»
نقشه راه افق برای طراحی نظام مدیریت عملکرد و بهره وری
