تدوین برنامه استراتژیک هلدینگ ها
شرکت های مادر و هلدینگ های دارای کسب و کارهای متنوع، امروزه از مهم ترین فعالان اقتصادی کشورها به شمار می روند. در بسیاری از اقتصادهای نوظهور مانند کره جنوبی و ترکیه، این نوع از شرکت ها، سهم قابل ملاحظه ای از تولید ناخالص ملی کشور را به خود اختصاص داده اند. در ایران نیز هلدینگ های بزرگ و دارای دو یا سه نسل از شرکت های تابعه، در بخش دولتی و خصوصی در حال فعالیت هستند که اداره این سازمان های بزرگ به مراتب نسبت به شرکت های مستقل و کوچک، پیچیده تر و مشکل تر است. به طور کلی می توان شرکت های مادر را به دو دسته تقسیم کرد:
- شركت هاي هلدينگ (Holding Company)
- شركت هاي سرمايهگذاري (Investment Company)
شرکت های هلدینگ آن دسته از شرکت های مادر هستند که کسب و کارهای زیر مجموعه خود را اداره کرده و دارای توان نفوذ در آنها هستند. آنها در برنامه ریزی و اجرای برنامه های شرکت های تابعه دخالت کرده و توان تأثیرگذاری بر آنها را دارند. اما شرکت های سرمایه گذاری، سهامدار شرکت های زیر مجموعه می باشند و هدف آنها به هیچ وجه اداره شرکت های زیر مجموعه نیست؛ بلکه آنها به دنبال افزایش قیمت سهام و همچنین کسب سود پایان دوره مالی هستند.
شرکت های هلدینگ خود به چهار دسته زیر تقسیم می شوند:
- هلدینگ های خاص Pure Holding
- هلدینگ های عمومی General Holding
- هلدینگ های هرمی Pyramid Holding
- هلدینگ های پیچیده Complex Holding
هلدینگ های خاص دارای یک کسب و کار محوری می باشند که سایر شرکت های تابعه برای تقویت آن کسب و کار شکل گرفته اند. در این خصوص می توان به هلدینگ ایران خودرو اشاره نمود که بیشتر شرکت های تابعه برای تقویت صنعت خودرو سازی این مجموعه ایجاد شده است . هلدینگ های عمومی دارای کسب و کارهای متنوعی می باشند که لزوماً ارتباطی با هم ندارند. در این مورد می توان به مجموعه هایی مانند شستا اشاره کرد که دارای کسب و کارهای متنوعی است و این کسب و کارها لزوماً برای هم افزایی یا توسعه زنجیره ارزش ایجاد نشده اند. هلدینگ های هرمی به مجموعه هایی گفته می شود که دارای نسل های اول، دوم و حتی سوم در سازمان اقتصادی خود هستند. در بنیاد مستضعفان هلدینگ هایی شکل گرفته است که تا نسل سوم نیز توسعه یافته اند. در هلدینگ های هرمی، شرکت مادر دارای نسل اول شرکت های تابعه است و شرکت های نسل اول، خود هلدینگ به شمار می روند که دارای شرکت های نسل دوم هستند و شرکت های نسل دوم نیز به همین ترتیب دارای شرکت های تابعه می باشند.
هلدینگ های پیچیده در ایران وجود ندارد؛ زیرا در این هلدینگ ها شرکت های تابعه می توانند بخشی از سهام شرکت مادر خود را تصاحب کنند و معمولاً این نوع از هلدینگ ها از زنجیره مدیریت بسیار پیچیده ای برخوردارند.
متخصصان افق دارای تجربه مفیدی در برنامه ریزی استراتژیک و عملیاتی شرکت های هلدینگ هستند که از جمله آنها می توان به موارد زیر اشاره کرد:
- برنامه ریزی استراتژیک هلدینگ تعاونی خاص ایران خودرو
- برنامه ریزی استراتژیک هلدینگ سرمایه گذاری امید وابسته به بانک سپه
- برنامه ریزی استراتژیک هلدینگ تجارت الکترونیک وابسته به بنیاد مستضعفان
- برنامه ریزی استراتژیک هلدینگ مات (بخش خصوصی)
- برنامه ریزی استراتژیک صندوق حمایت و بازنشستگی آینده ساز
در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک هلدینگ ها الزامات زیر به طور جدی دنبال می شود:
- تشکیل کمیته های برنامه ریزی در ستاد هلدینگ و همچنین در شرکت های تابعه
- انجام مطالعات تخصصی در ارتباط با عوامل محیطی (فرصت ها و تهدیدها) و عوامل سازمانی (قوت ها و ضعف ها) و مطالعات تطبیقی در خصوص سازمان های مشابه داخلی و خارجی توسط کارشناسان رشته های اقتصاد، مدیریت، مالی و مهندسی در طول اجری پروژه و ارائه نتایج به کمیته های تخصصی در قالب جزوات، فایل های ارائه و کتابچه های تدوین شده
- انجام مطالعات تخصصی در خصوص هر یک از کسب و کارهای هلدینگ برای تعیین جذابیت های بازار و قابلیت های رقابتی و ارائه نتایج به کمیته های تخصصی برنامه ریزی
- مرور مطالب و نتایج تا ایجاد وفاق سازمانی و پذیرش عمومی و همچنین تصویب در جلسات هیئت مدیره یا شورای معاونان
- استقرار کارشناسان شرکت افق در سازمان متقاضی به طور تمام وقت تا انتهای پروژه و همراهی سازمان در تمامی مراحل کار
استراتژی های شناسایی شده در سند راهبردی هلدینگ ها :
- استراتژی های هدایتی: تعیین جهت گیری های سطح کل هلدینگ (DIRECTIONAL STRATEGY)
- استراتژی های پورتفوی: تعیین جهت گیری های سبد کسب و کارهای هلدینگ (PORTFOY STRATEGY)
- استراتژی های سرپرستی: تعیین جهت گیری های هلدینگ در نحوه اداره شرکت های تابعه (PARENTAL STRATEGY)
- تعیین و تدوین مأموريت هلدینگ
- تعیین و تدوین چشمانداز هلدینگ
- تعیین و تدوین ارزش های هلدینگ
- تعيين اهداف کیفی(کلان) هلدینگ
- تعیین نقاط قوت و ضعف هلدینگ
- تعیین قابلیت های رقابتی هلدینگ در هر کسب و کار
- تعیین فرصت ها و تهدیدهای هلدینگ
- تعیین جذابیت های بازار هلدینگ در هر کسب و کار
- تعيين و اولویت بندی استراتژی های هدایتی هلدینگ
- تعیین استراتژی های پورتفوی هلدینگ
- تعیین استراتژی های سرپرستی هلدینگ
- تعیین اهداف عملیاتی 5 ساله هلدینگ
- تعیین پروژه های عملیاتی هلدینگ
- تدوین نظام نامه کنترل برنامه های استراتژیک و عملیاتی
- تدوین آیین نامه های اداره شرکت های تابعه
گزارش های مکتوب طرح
گزارش اول- «مأموريت، چشم ا نداز، ارزش ها و اهداف استراتژیک هلدینگ»
گزارش دوم- «تجزیه و تحلیل محیط داخلی و محیط خارجی هلدینگ»
گزارش سوم- « سند راهبردی (برنامه استراتژیک) هلدینگ»
گزارش چهارم- «برنامه عملیاتی هلدینگ»
گزارش پنجم- « نظام نامه کنترل برنامه و آیین نامه های اداره شرکت ها ی تابعه»
نقشه راه افق در برنامه ریزی برای هلدینگ ها
