پیاده سازی نظام ارزیابی عملکرد سطح فرد
(ارزشیابی کارکنان)
اولین شرکت در پیاده سازی سیستمی مدل 360 درجه
ارزیابی کارکنان
ارزيابي عملكرد كاركنان عبارت است از سنجش نظا یافته كار افراد در رابطه با نحوه انجام وظيفه آنها در مشاغل محول شده و تعيين پتانسيل موجود در آنها جهت رشد و بهبود (میرسپاسی، 1381). معيار سنجش موفقيت يک سازمان، ميزان مطلوبيت عملكرد كاركنان آن است.يک نظام ارزيابي عملكرد خوب بايد پنج ويژگي داشته باشد كه شامل سادگي و قابل درك بودن به ويژه از ديد كاركنان سازمان، منصفانه بودن، عينيت به اين معني كه حتي الامكان از قضاوتهاي ذهني و ارزيابيهاي سليقه اي جلوگيري كند، باز و گشوده بودن به نحوي كه كاركنان از معيارها و شاخصهاي ارزيابي مطلع و آگاه باشند و مفيد بودن به اين معني كه در طول زمان و پس از يک يا چند بار اجرا به بهبود رفتار و عملكرد كاركنان بيانجامد (ابوالعلايي، 1389).
روش های مختلفی از دسته بندی شاخص های ارزیابی عملکرد در سازمان های مختلف وجود دارد و بر اساس اهداف مدیریت عملکرد این روشها در قالب مدل های مختلفی دسته بندی شده اند. شاخصهاي سنجش عملكرد فردی در این پروژه به شاخص های عملکردی که مبتنی بر شرح وظیفه می باشند و شاخص های عمومی یا رفتاری دسته بندی می شود.
در تعيين شاخصهاي فرد براي سطوح مختلف سازمان اعم از كارگر، كارمند، كارشناس، رئيس، سرپرست و مدير شاخصهايي تعيين ميشود كه تعدادي از آنها به شكل عمومي براي همه سطوح كاربرد دارد و يک سري از اين شاخصها مربوط به آن پست خاص از سازمان است كه فرد در آن قرار دارد. در تعيين شاخصهاي فردي توجه به شاخصهاي تخصصي از اهميت بالايي برخوردار است.
در تعریفی، نظام ارزیابی عملکرد را فرایند شناسایی، سنجش و توسعه عملکرد افراد در جهت رسیدن به اهداف فردی و سازمانی دانسته اند (دسلر، 152:2000). ارزیابی عملکرد، تجزیه و تحلیل موفقیتها و شکستهای یک فرد و بررسی شایستگی او برای آموزش و ارتقای شغلی آینده است(موند،2001). در گذشته ، مدیران، ارزیابی عملکرد را فقط به منظور کنترل کار کارکنان انجام می دادند؛ در حالی که امروزه جنبه راهنمایی و ارشادی این عمل اهمیت بیشتری یافته است.
بنابراین فلسفه ارزیابی عملکرد عبارت است از:
- جهت گیری آن به سوی عملکرد
- پافشاری بر روی هدف ها
- تعیین هدف ها با رایزنی متقابل مدیر و کارکنان (عباس پور، 214:1384 به نقل از دیویس و نیواسترم، 1985)
ارزیابی یا سنجش عملکرد، مفهومی مهم در مدیریت عملکرد است و پایه ای برای بازخورد به شمار می رود؛ این که کجا کارها انجام شوند تا موفقیت بیشتر شود؛ کجا کارها خوب انجام نمی شوند و باید اصلاحات صورت گیرند. به هنگام ارزیابی عملکرد، لازم است داده ها هم در شکل دانش و مهارت کسب شده و رفتار برگرفته از چارچوب شایستگی ارزش های اصلی در نظر گرفته شود(آرمسترانگ،333:1386). در واقع، هدف نهایی ارزیابی عملکرد، افزایش کارایی و اثربخشی سازمان است. مدیران، برای توسعه افراد و افزایش مهارت و دانش زیردستان، به اطلاعات نیاز دارند؛ به همین دلیل، کارکنان را به سمت سیستمهای ارزیابی عملکرد هدایت میکنند. امروزه سازمان ها پیبردهاند که سیستم ارزیابی عملکرد، قدرت فراوانی دارد؛ تا جایی که می تواند فرهنگ سازمان را دگرگون کند (عباس پور، 222:1384).
روش ارزیابی و بازخورد 360 درجه
از دهه ۱۹۷۰ به بعد، شرکتهایی مانند IBM، نظام «ارزشیابی توسط زیردستان» یا به تعبیری دیگر، سیستم ارزشیابی روبه بالا را جایگزین نظام سنتی ارزیابی عملکرد نمودند (برناردین و همکاران، 1993). شکل بازخور، می تواند ۱۸۰ درجه یا رو به بالا باشد که نظر زیردستان نسبت به مدیرشان خواهد بود و برعکس که بازخور، ممکن است مستقیماً به افراد (کارکنان) یا مدیران یا هر دو داده شود (آرمسترانگ،2006). هرچند این نظام یک گام از نظام بازخور سنتی پا را فراتر گذاشته بود؛ اما تا رسیدن به یک نظام جامع فاصله زیادی داشت. اگر نظام سنتی را بازخور ۹۰ درجه بنامیم، نظام ارزشیابی توسط زیردستان به همراه مدیران یک نظام بازخور عملکرد ۱۸۰ درجه را شکل می داد که در آن نظام ارزیابان کاملاً شناخته شده اند. در تحقیقی مشخص شد، چنانچه ارزیابان ناشناخته باشند، ارزیابی واقعی تر انجام میشود. زمانی که ارزیابان شناخته شده بودند تمایل داشتند که ارزیابی مثبتی انجام بدهند و کمتر واقعیات را در ارزیابی خود در نظر بگیرند. این ضعف – که بیشتر در ارزیابیهای ۱۸۰ درجه دیده میشد – مبنایی بود برای تحقیق و ایجاد مدلهای چالشی تر مثل بازخور ۳۶۰ درجه که در فرایند اخذ بازخور سازمان نقش مهمی را ایفا می کند (فورد و گولد،2009).
ازسوی وارد (۱۹۹۵) بازخور ۳۶۰ درجه این گونه تعریف شده است:« گردآوری منظم دادههای بازخورعملکرد یک فرد یا گروه که از تعدادی ذینفع در عملکرد اخذ شده باشد». واژه های متداولی که برای بازخور ۳۶۰ درجه استفاده می شود، عبارتند از: «ارزیابی ذینفعان»، «بازخور چند معیاره»، «ارزیابی چند منبعی»، «ارزیابی زیردستان»، «ارزیابی گروهی»،«ارزیابی چند وجهی یا چند درجهای» (مک کارتی ، 5:2001). به منظور تشخیص اهمیت بهبود ارائه خدمات، روش ۳۶۰ درجه برای ارزیابی عملکرد از ۱۹۹۳ برای کمک به مدیران سازمان ها به معرض اجرا درآمد. هدف از این روش ایجاد مسیرهایی برای دریافت اطلاعات و امکان تسریع در رویکرد اصول مشتری مداری و بهبود فرهنگ خدمت رسانی است (گلوریا چانگ، 141:1381).
ارزیابی ۳۶۰ درجه، اطلاعات ورودی بازخور را از یک رویکرد تک بعدی بالا به پایین و برعکس، به رویکرد چند بعدی (زیردستان، همکاران و مشتریان) عمومیت میبخشد (مک کارتی، 4:2001).
- بازخورد بهتر از منابع بیشتر: این روش، بازخوردهای همهجانبهای را از سوی کارمندان، همتایان و سرپرستان در اختیار قرار میدهد و میتواند یک پیشرفت قطعی تلقی گردد. ارزیابی ۳۶۰ میتواند در وقت مدیران هم صرفهجویی کند، از این نظر که با مشارکت افراد بیشتر در فرایند، آنها انرژی کمتری را صرف ارائهی بازخورد میکنند. آگاهی همکاران مهم است و این فرایند میتواند به هر فرد کمک کند از نحوهی نگرش دیگران نسبت به کارش مطلع شود.
- پیشرفت گروه: این رویکرد ارزیابی به اعضاء گروه میآموزد که به نحو مؤثرتری با هم کار کنند. گروهها بهتر از سرپرستهایشان با نحوهی عملکرد اعضاء آشنا هستند. بازخورد ۳۶۰ درجه باعث میشود اعضای گروه نسبت به یکدیگر احساس مسئولیت بیشتری کنند، زیرا همگی آنها مشترکا میدانند دربارهی عملکرد هر عضو اطلاعاتی را ارائه خواهند کرد. پروسهای که به خوبی برنامهریزی شده باشد میتواند ارتباطات اعضا و پیشرفت گروه را بهبود بخشد.
- پیشرفت عملکرد فردی و سازمانی: ارزیابی ۳۶۰ درجه یکی از بهترین روشها برای درک نیازهای پیشرفت فردی و سازمانی است.
- مسئولیت پیشرفت کار: بنا به دلایل بسیار، سازمانها دیگر مسئول پیشرفت کار کارمندانشان نیستند. بازخوردهای حاصل از ارزیابی ۳۶۰ درجه میتواند اطلاعات ارزشمندی را در اختیار افراد قرار دهد تا به کمک آن، کارشان را بهبود بخشند.
- دقت: بسیاری از کارمندان احساس میکنند ارزیابی ۳۶۰ درجه دقیقتر است، بیشتر منعکسکنندهی عملکرد آنها است و در مقایسه با بازخورد یک سرپرست به تنهایی، معتبرتر است. این ویژگیها سبب میشود اطلاعات به دست آمده از این ارزیابی در پیشرفت فرد و کارش، مؤثرتر باشند.
- ریسک کاهشیافتهی تبعیض: زمانی که ارزیابی از سوی عدهای از افراد و در خصوص عملکردهای متنوع کاری صورت گیرد، تبعیض ناشی از نژاد، سن یا جنس کاهش مییابد. اثر هالهای که تحت تأثیر آن، یک سرپرست بر اساس تازهترین تماسش با کارمندان، عملکرد آنها را ارزیابی میکند هم به حداقل میرسد.
- بهبود خدمات مشتری: هر فرد بازخوردهای باارزشی را دربارهی کیفیت محصول یا خدماتش دریافت میکند، بویژه در آن فرایندهای ارزیابی که مشتری داخلی و خارجی را شامل میشوند. این بازخورد باید به فرد امکان بهبود کیفیت، قابلیتاعتماد، چابکی و گستردگی این محصولات و خدمات را بدهد.
- ارزیابی نیازهای آموزشی: ارزیابی ۳۶۰ درجه، اطلاعات جامعی را دربارهی نیازهای آموزشی سازمان ارائه میکند، بنابراین امکان برنامهریزی برای کلاسها، مسئولیتهای میانکارکردی و آموزش همهجانبه را فراهم میکند.
ارزیابی عملکرد از جهت نظری می تواند به سمت نتایج و یا به سمت فرآیند های کاری تمایل داشته باشد. برای فعالیت هایی که نحوه اجرای آنها از اهمیت بالایی برخوردار است ارزیابی عملکرد باید متکی بر فرآیند بوده و در خصوص فعالیتهایی که دستیابی به نتایج در آنها مهم است باید بیشتر به سوی اهداف تمایل داشته باشد.
متخصصان این مجموعه دارای تجربه خوبی در پیاده سازی نظام ارزیابی عملکرد کارکنان در شرکت ها و سازمانهای دولتی و خصوصی هستند که می توان به موارد زیر اشاره نمود:
- پیاده سازی نظام ارزیابی عملکرد کارکنان در صندوق بیمه کشاورزی
- پیاده سازی نظام ارزیابی عملکرد کارکنان در شرکت تجارت الکترونیک هوداد
- پیاده سازی نظام ارزیابی عملکرد کارکنان در هلدینگ بازاریابی و ارتباطات مات
در فرآیند پیاده سازی نظام مدیریت عملکرد کارکنان موارد زیر از الزامات مهم پروژه می باشد:
- دسترسی به شناسنامه مشاغل سازمان و در صورت فقدان شناسنامه مشاغل گنجاندن فاز تهیه شناسنامه مشاغل در مراحل پروژ و قرارداد
- ایجاد امکان مصاحبه حضوری با شاغلین در مشاغل مختلف به عنوان نمونه و گردآوری اطلاعات مورد نیاز در خصوص شاخص های عملکرد نیروی انسانی
- همکاری مدیریت منابع انسانی سازمان در تمامی مراحل اجرای پروژه برای تشکیل جلسات تخصصی کمیته های متشکل از نمایندگان بخش های مختلف سازمان
- استقرار کارشناسان شرکت افق در سازمان متقاضی به طور تمام وقت تا انتهای پروژه و همراهی سازمان در تمامی مراحل کار
نمونه معیارهای تخصصی ارزیابی عملکرد(صندوق بیمه کشاورزی)
ردیف | سؤال ارزیابی عملکرد | ضریب اهمیت (0-100) | سهم ارزیابیکننده | جمع | |||
سرپرست | زیر دست | همکار هم سطح | مشتری سازمانی | ||||
1 | همکار مورد ارزیابی تا چه میزان در تدوین استراتژیها، سیاستها و برنامههای سازمان موفق بوده است؟ |
| 50 | 20 | 20 | 10 | 100 |
2 | همکار مورد ارزیابی تا چه میزان در تحلیل عملکرد سازمان و تدوین برنامه برای بهبود عملکرد موفق بوده است؟ |
| 50 | 20 | 20 | 10 | 100 |
3 | همکار مورد ارزیابی تا چه میزان در تهیه گزارشها برنامهای برای هیئتمدیره و مجمع صندوق بیمه موفق بوده است؟ |
| 50 | 20 | 20 | 10 | 100 |
4 | همکار مورد ارزیابی تا چه میزان در تعامل با سایر سازمانها برای اخذ اعتبارات موردنیاز و همکاریها موفق بوده است؟ |
| 50 | 20 | 20 | 10 | 100 |
5 | تلاش ایشان در تعامل با سازمان برنامه و اخذ بودجه موردنیاز مطابق با برنامههای سازمان چه میزان بوده است؟ |
| 40 | 20 | 30 | 10 | 100 |
6 | ایشان در زمینه پیگیری درج بودجه در لایحه بودجه کشور و ابلاغ بودجه مصوب مجلس به صندوق چه میزان همکاری داشتهاند؟ |
| 50 | 20 | 20 | 10 | 100 |
7 | ایشان در زمینه تنظیم و مبادله موافقتنامه در خصوص اعتبارات دولتی بیمه کشاورزی با سازمان برنامهوبودجه چه میزان همکاری داشتهاند؟ |
| 50 | 20 | 20 | 10 | 100 |
8 | میزان همکاری ایشان در زمینه ارتقای کارایی سامانهها را ارزیابی کنید؟ |
| 50 | 20 | 20 | 10 | 100 |
9 | میزان تلاش ایشان را در زمینه پاسخگویی به واحدهای سازمانی ذیربط و نهادهای نظارتی ارزیابی کنید؟ |
| 50 | 20 | 20 | 10 | 100 |
10 | همکار مورد ارزیابی تا چه میزان در راهبری و هدایت کارکنان زیرمجموعه و ایجاد انگیزش موفق بوده است؟ |
| 50 | 20 | 20 | 10 | 100 |
ردیف | سؤال ارزیابی عملکرد | ضریب اهمیت (0-100) | سهم ارزیابیکننده | جمع | |||
سرپرست | زیردست | همکار همسطح | مشتری سازمانی | ||||
1 | آشنایی به شرح وظایف خود و دارا بودن اطلاعات و مهارتهای لازم مرتبط با وظايف شغلي |
| 40 | 20 | 20 | 20 | 100 |
2 | آگاهی از قوانین و مقررات و دستورالعملهای کلی سازمان و واحدهای کاری |
| 40 | 20 | 20 | 20 | 100 |
3 | تعیین اولویت برای انجام کارها به شیوه صحیح |
| 40 | 20 | 20 | 20 | 100 |
4 | تمایل به یادگیری مطالب جدید و مرتبط به کار و تلاش در جهت آن |
| 40 | 20 | 20 | 20 | 100 |
5 | اشتیاق به آموزش آموختههای خود در کار به زیردستان یا همکاران |
| 40 | 20 | 20 | 20 | 100 |
6 | بهبود و بهروزرسانی دانش کاری، اطلاعات و مهارتهای شغلی مرتبط |
| 40 | 20 | 20 | 20 | 100 |
7 | برخورد مناسب و محترمانه با اربابرجوع و مشتری سازمانی |
| 40 | 20 | 20 | 20 | 100 |
8 | ترجیح مقررات سازمان بر عادات و شیوه رفتاری |
| 40 | 20 | 20 | 20 | 100 |
9 | دارا بودن روحیه همکاری با دیگران و لذت بردن از کار تیمی |
| 40 | 20 | 20 | 20 | 100 |
10 | دارا بودن توانایی سرپرستی یک گروه کاری و انگیزهبخشی به گروه |
| 40 | 20 | 20 | 20 | 100 |
خدمات طرح
- طراحی معیارها یا شاخص های اختصاصی و عمومی تمامی مشاغل
- طراحی مدل ارزیابی عمکرد نیروی انسانی و ارایه نظامنامه
- طراحی و استقرار سامانه ارزیابی عملکرد سطح فرد در سازمان
- ارائه آموزش های لازم برای کلیه کارکنان به منظور استفاده از سامانه ارزیابی عملکرد
- اجرای کامل سامانه ارزیابی عملکرد نیروی انسانی و رفع نواقص احتمالی .
- ارایه خدمات پشتیبانی سامانه تا شش ماه در جهت نهادینه سازی نظام ارزیابی عملکرد 360
گزارشات مکتوب طرح
گزارش اول- «« نظامنامه ارزیابی عملکرد نیروی انسانی سازمان »
گزارش دوم- « راهنمای نرم افزار ارزیابی عملکرد نیروی انسانی سازمان »
گزارش سوم- « نتایج اجرای سامانه در مرحله آزمایشی »
گزارش چهارم- « گزارش آموزش و فرهنگ سازی »
گزارش پنجم- « گزارش پیاده سازی نهایی سامانه ارزیابی عملکرد نیروی انسانی »
گزارش ششم- « گزارش خدمات پشتیبانی سامانه ارزیابی عملکرد نیروی انسانی »
نقشه راه افق برای طراحی نظام مدیریت عملکرد و بهره وری
